Roberto Parazzini, ceo per l’Italia: il business è cambiato, ora puntiamo sul wealth management. «Vogliamo essere la banca per gli imprenditori»
Ventisette anni prima di questa intervista, l’1 settembre 1999, Roberto Parazzini entrava da Analista funzionale in Deutsche Bank Italia. Oggi, dopo aver cambiato mille mestieri all’interno del gruppo tedesco, ne è diventato il ceo per l’Italia, con due importanti incarichi anche a livello di gruppo: co-ceo della regione Western Europe e, nell’ambito della divisione Private Bank, responsabile della regione Europe domestic, composta da Italia, Spagna e Belgio.
Ingegnere gestionale al Politecnico di Milano, tesi con Alberto Toffoletto in Diritto Commerciale, sull’Antitrust e i mercati rilevanti, Parazzini ha trasformato Deutsche in Italia, da banca generalista a specialista nel wealth management, la gestione della ricchezza.
Parazzini, in 27 anni è cambiato tutto: il suo ruolo in azienda, il mondo delle banche. All’epoca l’unità di misura erano gli sportelli bancari. Qual è adesso?
«Io faccio una gran fatica a togliere dal gergo aziendale la parola sportello. È stato per troppi anni l’unico parametro di riferimento, non i clienti, non i depositi, né le masse o gli attivi. Questo perché all’epoca c’era una sovrapposizione abbastanza pulita tra i concetti. Ora il mondo è cambiato molto, non è più così. La moneta elettronica è la spinta maggiore al cambiamento. Nell’ambito delle attività bancarie tradizionali, la richiesta di sportelli fisici arriva soprattutto da due categorie di clienti: la fascia anagraficamente più matura e i piccoli business locali che hanno bisogno di gestire una serie di attività materiali che riguardano cash, assegni, effetti. Per tutti gli altri la necessità è molto attenuata. Anche per il mutuo non c’è più bisogno di recarsi allo sportello. Le banche si muovono e si trasformano di conseguenza».
Sportelli
Meno sportelli, ma il bancomat, per quanto evoluto, non può sostituire la presenza umana.
«Lo fa già per depositi, prelievi e alcuni tipi di pagamenti. Ma il business a cui noi di Deutsche Bank puntiamo di più in questo ambito, che è il wealth management, si basa su una importantissima componente umana. La frequenza dei contatti tra i nostri colleghi e i clienti è molto elevata, perché i patrimoni sono grandi, i mercati si muovono e gli imprenditori hanno bisogno di servizi e consulenza per l’attività delle loro aziende. Ma non c’è più il concetto fisico di unità di sportello bancaria, questo sta sparendo, c’è invece il concetto di relazione tra due interlocutori. Noi chiamiamo il nostro collega Relationship manager, ovvero colui che ha il compito di curare la relazione con il cliente».
Lo sportello interessa sempre meno.
«Stiamo investendo su spazi diversi da quelli tradizionali, come i flagship o gli advisory office, cioè spazi lontani dal traffico stradale, protetti, dove il confronto tra le esigenze del cliente e il suo Relationship manager possa avvenire in assoluta tranquillità e riservatezza».
Il credito al consumo
Uno dei punti di forza del gruppo in Italia è storicamente il credito al consumo con il marchio Prestitempo. Che fine ha fatto?
«Prestitempo è stato per anni tra i primi tre player del settore. Oggi, col marchio Deutsche Bank Easy siamo top five, ma di recente siamo tornati a crescere molto. In questo caso è un prodotto del tutto diverso dalla consulenza e la presenza fisica di prossimità, in questo comparto, è ancora molto importante, senza contare il fatto che riusciamo a raggiungere gran parte dei nostri clienti tramite canali “esterni”, come la rete di Bancoposta e gli esercenti che dispongono delle nostre soluzioni di finanziamento. Come è molto importante il posizionamento. Anche su questo fronte l’online sta crescendo molto velocemente, ma oggi nel credito al consumo conta ancora molto la presenza».
Quanti sono in Italia i vostri sportelli?
«Quelli tradizionali sono circa centocinquanta. Concentrati soprattutto nei capoluoghi di provincia. A questi si aggiungono poi i punti vendita di Deutsche Bank Easy per un totale di 200».
I «Relationship manager» quanti sono?
«Quelli che gestiscono la clientela target per la raccolta, cioè da affluent in su, sono circa 400».
Ritorni
Voi avevate Finanza & Futuro, una delle reti storiche. L’avete ceduta a Zurich, che l’ha convogliata dentro Zurich Bank. Oggi tornate a puntare sul wealth management.
«Noi lo chiamiamo, e ci teniamo molto, banca per gli imprenditori, proprio per segnalare questa volontà di seguire l’imprenditore e tutto il suo ecosistema. Sono in molti a far lavorare assieme il banker lato privato con il banker lato azienda. Noi crediamo di avere aggiunto una terza componente, che consiste nell’offerta di advisory e di finanza strutturata a supporto dei momenti “speciali” nella vita di una azienda e dell’imprenditore, come M&A, revisione degli assetti di controllo, ingresso in nuovi mercati e tutto ciò che viene considerato “straordinario”, in aggiunta all’intera gamma di servizi per l’azienda e per la gestione dei patrimoni. Abbiamo investito moltissimo su questo fronte».
Una novità?
«Una grande novità. Per fare un esempio, in passato, se un imprenditore nostro cliente e titolare di una azienda di piccole o medie dimensioni decideva di vendere, non potevamo aiutarlo perché le dimensioni erano troppo ridotte per la nostra divisione di investment banking. Non gli restava che rivolgersi alla concorrenza. Oggi, ce ne prendiamo cura con un team dedicato e basato in Italia, che segue tutte le fasi, dalla valutazione dell’azienda alla ricerca di acquirenti, due diligence, negoziazione dei termini finanziari. Abbiamo quindi introdotto, anche per questa categoria di clienti, le cosiddette mid-cap e i loro proprietari, una gamma di servizi e di professionisti dedicati. Una piccola investment bank a portata delle aziende di taglio più piccolo. Una elevata customizzazione del nostro servizio».
Target
Come va quest’area di business?
«Molto bene. È pubblico che una serie di professionisti da altre banche hanno raggiunto nel passato recente Deutsche Bank, portando clienti con caratteristiche in linea con il nostro progetto».
È qui che si giocherà il futuro di Deutsche Bank in Italia?
«È un settore che ci interessa molto e sul quale vogliamo continuare ad investire. Vogliamo andare non dove governano le economie di scala, ma dove vince la capacità di servire il cliente, anche su mercati esteri, soprattutto dove vince la qualità del servizio. Noi vogliamo andare su un numero di clienti magari ridotto rispetto al passato, ma molto più qualificato e più esigente».
Il risiko in Europa e in Italia
Come è vissuto l’Unicredit di Andrea Orcel in Germania?
«Chiaramente sia in Germania sia nel resto d’Europa gli osservatori guardano con interesse e curiosità le operazioni in cui Orcel sta attivamente guidando Unicredit».
Allora Parliamo del risiko in corso in Italia. Come finirà?
«Noi siamo osservatori. Sulle singole operazioni saranno gli azionisti a decidere. Ma a livello di sistema vedo tre fasi. La prima, conclusa da tempo, ha visto la pulizia dei bilanci, la gestione degli Npl, la patrimonializzazione dei nostri istituti. La seconda è quella, in corso al momento, del consolidamento: maggiore efficienza, minori fronzoli. L’obiettivo di questa fase è portarci ad un assetto molto più vicino a quello europeo, in cui molte nazioni vedono un numero ridotto di istituti controllare una percentuale più alta di quote di mercato, spesso oltre il 50 per cento. È successo in Spagna, Francia, al nord. Sarà un assetto efficiente per il sistema bancario italiano. Poi andremo alla terza fase, che purtroppo deve ancora cominciare e che vedrà il consolidamento a livello europeo, da cui auspicabilmente nasceranno 4-5 istituti capaci di competere con i grandi gruppi americani e asiatici».
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