I negozi senza cassa possono avere un futuro dopo il fallimento di Amazon?

In una nuova intervista pubblicata sul canale B2B Labs di Tom’s Hardware, Massimo Volpe, fondatore di Retail Hub e CEO di Global Retail Alliance, spiega che il fallimento dei negozi Amazon Go non ha chiuso la porta ai supermercati senza cassa: l’ha solo costretta a cambiare forma. Il caso più concreto è italiano, Conad Prendi&Vai, aperto a Verona nel novembre 2023 e replicato a Trento pochi mesi dopo.

Amazon aveva iniziato a sperimentare gli store automatizzati nel 2014, arrivando a 29 negozi Go negli Stati Uniti nel loro momento di massima espansione. Tra il 2023 e il 2024 ne ha chiusi 8. Volpe distingue con chiarezza l’idea dall’esecuzione: la tecnologia è arrivata prima che il mercato fosse pronto a sostenerne il costo, un problema di tempismo più che di validità del modello.

Amazon Go è morto per soldi, non per l’idea

Il primo motivo del ritiro è il costo. Nel 2014 i sensori, le telecamere e i sistemi di visione artificiale necessari per riconoscere ogni prodotto prelevato da uno scaffale erano ancora troppo costosi per reggere l’economia di un piccolo negozio da 100-200 metri quadrati. Amazon ha costruito l’infrastruttura giusta su una curva di prezzo sbagliata.

Il secondo motivo riguarda l’affidabilità. Il sistema di addebito automatico aveva un tasso di errore troppo alto per essere lasciato solo alla macchina. Dietro l’automazione restava un margine di errore rilevante sugli addebiti, con verifica umana necessaria tramite team dedicati, prima in Israele e poi anche in India: centinaia di persone che controllavano manualmente ciò che l’AI aveva già “deciso”. Un dettaglio che contraddice la narrazione della cassa scomparsa grazie all’intelligenza artificiale.

Il terzo motivo è commerciale. Amazon non è mai riuscita a vendere la propria tecnologia cashierless a terzi: nessun concorrente diretto aveva interesse a comprare infrastruttura tecnologica da Amazon. Un sistema pensato per generare un vantaggio competitivo è rimasto chiuso dentro l’azienda che lo aveva creato, senza mai diventare una linea di business autonoma.

Il quarto motivo è strategico. Amazon ha scelto di investire sull’acquisizione di Whole Foods invece che sull’espansione degli store Go standalone. Il denaro e l’attenzione del gruppo si sono spostati altrove, e gli store automatizzati sono rimasti un progetto laterale, mai centrale nella strategia retail dell’azienda.

Il compromesso italiano: entra anonimo, paghi in uscita

Prendi&Vai rinuncia proprio all’elemento più spettacolare del modello Amazon: il riconoscimento del cliente all’ingresso tramite volto o palmo della mano. Nel negozio Conad di Verona, gestito dalla cooperativa trentina Dao nel formato Tuday Conad, non c’è nessun riconoscimento biometrico in entrata. Il cliente entra in anonimato.

Telecamere a infrarossi e intelligenza artificiale monitorano i prodotti prelevati dagli scaffali, li rimuovono dalla lista se vengono rimessi al loro posto, e calcolano il totale in tempo reale. Il riconoscimento avviene solo in uscita, e solo se il cliente sceglie di condividerlo: tramite QR code sull’app, oppure con un totem che accetta carta di credito o debito, con la possibilità di controllare visivamente la lista della spesa prima di pagare. È un downgrade tecnico rispetto alla promessa originale di Amazon Go, che si traduce in un upgrade di sostenibilità economica e di accettabilità sul fronte privacy, in un momento in cui il riconoscimento facciale è sotto esame su più fronti regolatori e i temi di dati biometrici e GDPR restano centrali per chiunque tratti dati sensibili dei clienti.

Il fornitore tecnologico dietro il format è Sensei, startup portoghese con sede a Lisbona, che dichiara un’accuratezza del 99% nel tracciamento dei prodotti. Sensei ha raccolto 6,5 milioni di dollari in fase seed e 15 milioni di euro in Serie A nell’ottobre 2024, con l’obiettivo dichiarato di arrivare a 1.000 punti vendita autonomi entro il 2026. Il partner di riferimento in Portogallo è Sonae/Continente, che nel gennaio 2025 ha aperto quello che l’azienda definisce il supermercato autonomo più grande al mondo, oltre 1.200 metri quadrati.

I numeri italiani, nei primi sei mesi di attività a Verona, parlano di circa 60.000 visite, 70.000 scontrini emessi e oltre 2.700 acquisti a settimana, secondo i dati raccolti da Il Fatto Alimentare. Volpe conferma che, con una tecnologia aggiornata rispetto a quella di partenza di Amazon, gli store di Verona e Trento sono oggi economicamente sostenibili: un dato che arriva da chi ha accesso diretto ai numeri operativi, non da una proiezione di marketing. Il paragone con l’esperienza americana è diretto: dove gli store intelligenti degli Stati Uniti non hanno funzionato, la versione ridotta italiana sembra reggere.

Perché l’innovazione retail non nasce dentro le corporate

Volpe porta come controprova il caso Walmart. Circa quindici anni fa, dopo l’acquisizione della sua prima realtà di e-commerce, la catena ha aperto un centro di ricerca e sviluppo a San Francisco. È rimasto attivo due anni, poi è stato chiuso. Non per mancanza di budget, dice Volpe, ma perché lo sviluppo tecnologico dentro un ambiente corporate, sotto la pressione dei risultati trimestrali, finisce per soffocare i progetti più sperimentali prima che possano maturare.

La lettura di Volpe ha una base strutturale, non è un aneddoto isolato: fare nascere un’innovazione radicale dentro un’azienda già grande è tra i modi più rapidi per farla morire, perché la pressione aziendale toglie ai team la libertà di sperimentare e di sbagliare. È lo stesso motivo per cui Retail Hub (fondata nel 2020 insieme ad Antonio Ragusa) e fornitori come Sensei nascono fuori dalle grandi catene, non dentro. Volpe porta con sé una prospettiva costruita su più fronti: oltre dodici anni alla guida di POPAI Italia (oggi Retail Institute Italia), poi come direttore europeo per 12 Paesi, la presidenza dal 2015 di F.I.R.A., la federazione che riunisce 45 associazioni retailer in 40 Paesi, e un ruolo nella MIT Open Voice Commerce Commission, oltre all’insegnamento al MIMEC della Bocconi. Sostiene che oggi lavorare su troppi settori in parallelo fatica a generare ritorno, e che la specializzazione verticale è diventata la vera differenza competitiva per chi fa innovazione tecnologica nel retail.

Non è un caso isolato di scetticismo verso i grandi player: i trend di innovazione nel retail mostrano da anni una frammentazione simile, con specialisti verticali che superano i tentativi generalisti delle catene. La logica vale anche fuori dal caso specifico delle casse automatiche: i robot al posto del commesso e i sistemi di pricing dinamico arrivano quasi sempre da fornitori terzi specializzati, non da laboratori interni alle grandi insegne.

Resta un punto che l’entusiasmo tecnico rischia di far dimenticare: il negozio fisico non sta scomparendo, e gran parte dei clienti preferisce ancora un umano nei momenti in cui la spesa richiede assistenza reale, non solo un addebito rapido. La cassa automatica risolve un problema di attrito nei negozi di prossimità e nelle spese veloci, non sostituisce l’esperienza in un supermercato pieno.

Il confronto tra Verona e Seattle insegna una lezione di metodo: si può costruire qualcosa di più cauto e mirato, rinunciando al fattore spettacolare dell’ingresso anonimo e riconosciuto via volto, in cambio di un sistema che si autofinanzia. Chi valuta oggi un investimento simile farebbe bene a guardare al compromesso di Conad, non all’ambizione originale di Amazon.

Il rischio, per chi legge il caso Prendi&Vai come una semplice versione ridotta di Amazon Go, è di fermarsi al confronto tecnico e perdere il punto più rilevante per chi decide budget e priorità: la sostenibilità economica è arrivata dopo aver tagliato la parte più costosa e più delicata sul piano regolatorio del progetto originale, non nonostante il taglio. Per un retailer di medie dimensioni che valuta un investimento simile, la domanda utile non è quanta tecnologia serve per sembrare all’avanguardia, ma quanta se ne può togliere prima che il progetto smetta di reggersi economicamente.