Da banca generalista a specialista nella gestione dei patrimoni e nell’assistenza agli imprenditori. Deutsche Bank sta completando in Italia una trasformazione iniziata ormai da anni, nella quale la filiale tradizionale perde progressivamente centralità e il rapporto personale con il cliente torna invece a essere determinante quando aumentano la ricchezza, la complessità degli investimenti e le esigenze dell’impresa.
A descrivere il nuovo modello è Roberto Parazzini, ceo di Deutsche Bank in Italia, co-ceo della regione Western Europe e, all’interno della Private Bank, responsabile di Europe Domestic, che comprende Italia, Spagna e Belgio. In un’intervista a L’Economia del Corriere della Sera, il manager traccia il percorso seguito dalla banca tedesca nel Paese e indica nell’integrazione fra wealth management, corporate banking e advisory il principale elemento distintivo della strategia italiana.
Parazzini conosce Deutsche Bank dall’interno da 27 anni. Laureato in ingegneria gestionale al Politecnico di Milano, è entrato nel gruppo il 1° settembre 1999 come analista funzionale e ha ricoperto nel tempo numerosi incarichi, tra cui quelli di chief operating officer di Deutsche Bank Italy e responsabile dell’Asset and Wealth Management italiano.
È proprio la sua esperienza a cavallo fra due epoche della banca a fornire la chiave della trasformazione. Per decenni, ricorda Parazzini, la dimensione di un istituto veniva misurata quasi automaticamente attraverso il numero delle filiali. “È stato per troppi anni l’unico parametro di riferimento, non i clienti, non i depositi, né le masse o gli attivi”, osserva. Quel modello è stato travolto soprattutto dalla diffusione della moneta elettronica e dalla digitalizzazione delle operazioni quotidiane.
La filiale fisica conserva una funzione principalmente per due categorie: la clientela anagraficamente più anziana e le piccole attività economiche locali, che devono ancora gestire contante, assegni ed effetti. Per il resto della clientela, persino operazioni complesse come l’accensione di un mutuo non richiedono più necessariamente una visita allo sportello.
I numeri raccontano bene il cambiamento. Deutsche Bank dispone oggi in Italia di circa 150 sportelli bancari tradizionali, prevalentemente nei capoluoghi di provincia, ai quali si aggiungono i punti vendita di Deutsche Bank Easy, portando la presenza complessiva a circa 200 punti fisici. La riduzione è stata profonda: ancora nel 2023 Parazzini ricordava che la banca era arrivata in passato a circa 630 filiali e ne conservava allora circa 220, dopo avere avviato gli accorpamenti nel 2015.
Ma la diminuzione delle filiali non significa per Deutsche Bank una riduzione del ruolo delle persone. Al contrario, nel wealth management la componente umana diventa più importante proprio mentre scompare lo sportello tradizionale.
“Il business a cui noi di Deutsche Bank puntiamo di più in questo ambito, che è il wealth management, si basa su una importantissima componente umana”, spiega Parazzini. La ragione è nella natura stessa della clientela: patrimoni rilevanti, mercati in continuo movimento e imprenditori che devono affrontare contemporaneamente le esigenze della famiglia e quelle dell’azienda.
La nuova unità di misura diventa così il Relationship manager. Sono circa 400 in Italia i professionisti che seguono la clientela target della raccolta, dalla fascia affluent in su. Il loro compito non è presidiare una filiale, ma mantenere la relazione con il cliente. Ed è intorno a questa relazione che viene ridisegnata anche la presenza immobiliare della banca.
“Non c’è più il concetto fisico di unità di sportello bancaria, questo sta sparendo, c’è invece il concetto di relazione tra due interlocutori”, sintetizza Parazzini. Deutsche Bank sta quindi investendo in flagship e advisory office, spazi differenti dalla filiale tradizionale, pensati per garantire tranquillità e riservatezza nell’incontro fra banker e cliente.
È soprattutto salendo nella scala patrimoniale che emerge il nuovo posizionamento del gruppo. Nel 2026 Deutsche Bank ha ulteriormente rafforzato in Italia il Wealth Management con 12 nuovi professionisti, tra cui quattro senior banker specializzati in clienti chiave, UHNWI, imprenditori e family office. Il progetto comprende anche un nuovo team Global Coverage e si inserisce nel programma globale della banca per assumere circa 250 wealth banker, con Italia, Germania, Regno Unito, Medio Oriente e Asia tra i mercati prioritari.
Il cuore della strategia italiana, tuttavia, è ciò che Deutsche Bank definisce “Bank for Entrepreneurs”. “Noi lo chiamiamo, e ci teniamo molto, banca per gli imprenditori”, sottolinea Parazzini. L’obiettivo è seguire non soltanto il patrimonio personale dell’imprenditore o il fabbisogno finanziario della sua società, ma l’intero ecosistema economico che ruota intorno ai due.
Il collegamento fra private banker e corporate banker non è di per sé una novità sul mercato. Secondo Parazzini, Deutsche Bank cerca di differenziarsi aggiungendo però una terza gamba: advisory e finanza strutturata nei momenti straordinari della vita dell’azienda.
M&A, revisione degli assetti di controllo, ingresso in nuovi mercati e operazioni sul capitale entrano così nella relazione con l’imprenditore insieme alla gestione della ricchezza privata e ai tradizionali servizi bancari destinati all’impresa.
È probabilmente questo il passaggio più significativo della nuova strategia. In precedenza, spiega il manager, un piccolo o medio imprenditore cliente di Deutsche Bank che avesse deciso di vendere la propria società poteva risultare troppo piccolo per essere seguito dall’investment banking del gruppo. La conseguenza paradossale era che la banca, dopo avere accompagnato magari per anni l’azienda e il suo proprietario, doveva lasciare il cliente proprio nel momento più delicato della sua vita imprenditoriale.
“Oggi, ce ne prendiamo cura con un team dedicato e basato in Italia”, spiega Parazzini. La struttura accompagna l’operazione dalla valutazione dell’impresa alla ricerca dei potenziali acquirenti, dalla due diligence alla negoziazione dei termini finanziari.
Il ceo la definisce efficacemente “una piccola investment bank a portata delle aziende di taglio più piccolo”. Il target sono le mid-cap e i loro proprietari, ai quali vengono messe a disposizione competenze che tradizionalmente erano riservate alle operazioni di dimensioni maggiori.
Non si tratta soltanto di un progetto dichiarato. All’inizio di settembre Deutsche Bank ha siglato anche un accordo pluriennale con Allianz Bank Financial Advisors proprio per estendere servizi di Corporate Advisory alle imprese italiane, mettendo a disposizione competenze in finanza straordinaria, M&A, struttura del capitale e operazioni complesse. Parazzini ha presentato l’intesa come un ulteriore rafforzamento del posizionamento della banca sia presso i grandi gruppi sia nelle aziende di medie dimensioni.
Il modello diventa quindi circolare. Deutsche Bank può assistere l’imprenditore nel finanziamento e nella crescita della società, seguirne il patrimonio personale attraverso il Wealth Management, intervenire quando l’impresa deve realizzare un’acquisizione, aprire il capitale o essere venduta e, infine, gestire la liquidità che eventualmente nasce proprio dalla cessione dell’azienda. La piattaforma ufficiale della banca descrive infatti Bank for Entrepreneurs come un unico punto di riferimento per cliente, famiglia e impresa.
Resta poi un secondo business, molto diverso ma ancora fortemente legato alla presenza fisica: il credito al consumo. Lo storico marchio Prestitempo, che per anni aveva collocato Deutsche Bank fra i primi tre operatori italiani, è stato sostituito da Deutsche Bank Easy. Secondo Parazzini, il gruppo è oggi tra i primi cinque player del mercato e ha recentemente ripreso a crescere a ritmi sostenuti.
Qui la logica è quasi opposta rispetto al Wealth Management. Se per il cliente patrimoniale il vecchio sportello viene sostituito dalla relazione con il banker, nel consumer finance la prossimità continua ad avere un peso rilevante. Deutsche Bank raggiunge inoltre una parte della clientela attraverso canali esterni, fra cui la rete BancoPosta e gli esercenti che distribuiscono le sue soluzioni di finanziamento, mentre contemporaneamente cresce il peso dell’online.
Sono così due modelli differenti a convivere nella Deutsche Bank italiana. Da una parte DB Easy, dove distribuzione, prossimità e volumi restano essenziali; dall’altra una banca che sale verso affluent, HNW, UHNWI, family office e soprattutto imprenditori, riducendo la centralità della rete tradizionale e aumentando quella dei professionisti.
Il risultato è molto diverso dalla Deutsche Bank italiana di vent’anni fa. L’Italia rimane il secondo mercato europeo del gruppo dopo la Germania, ma il modello non è più quello di una grande banca retail straniera che cerca di competere attraverso gli sportelli.
La scommessa di Parazzini è esattamente opposta: meno banca generalista e più specializzazione, con circa 400 relationship manager chiamati a sostituire la filiale come centro della relazione e una piattaforma capace di seguire contemporaneamente patrimonio, famiglia e azienda. Fino ad arrivare al momento in cui l’imprenditore decide di vendere ciò che ha costruito: quello in cui, per una banca che vuole gestirne l’intero ciclo patrimoniale, perdere il cliente sarebbe più costoso che mai.
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