Dall’innovazione nell’uva senza semi a un quartiere simbolo del futuro

Olympic Fruit festeggia il suo 25° anniversario. Un traguardo che potrebbe sembrare come tanti altri, finché non si ascoltano i racconti di Thijs e Lennart van den Heuvel, protagonisti della storia di questa azienda olandese e di uno sviluppo che, per molti aspetti, ha segnato un’epoca. Tra i momenti più significativi figura l’introduzione dell’uva senza semi sugli scaffali di Albert Heijn, la principale catena della Grande distribuzione nei Paesi Bassi. Ma non solo. Già molti anni fa, i due imprenditori immaginavano progetti allora considerati visionari e che oggi stanno finalmente prendendo forma.

Agli inizi degli anni Duemila, ad esempio, Thijs era già impegnato nella progettazione di nuovi poli agro-logistici, molto simili all’attuale Dutch Fresh Port. Allo stesso tempo prendeva corpo anche il Fruitpacking District, il nuovo quartiere urbano in fase di realizzazione sull’area dell’ex centro commerciale, un progetto reso possibile anche grazie all’acquisizione di sette proprietà confinanti. “Ho bevuto davvero tanto caffè”, scherza Thijs all’inizio dell’intervista.

© Olympic Fruit

Il nome Olympic Fruit richiama subito la Grecia. Come è nata la specializzazione in questo mercato?
Thijs: “Ho iniziato a vendere nel 1973. I miei fratelli si occupavano dell’Italia, della Francia e, successivamente, della Spagna. All’epoca il commercio d’oltremare era ancora saldamente nelle mani dei grandi importatori legati all’asta agrumicola di Rotterdam. I prodotti greci, invece, arrivavano attraverso intermediari con sede a Monaco di Baviera. Io vidi un’opportunità”.

Per coglierla, Thijs imparò la lingua e, nel 1983, si recò per la prima volta in Grecia. Qui instaurò un rapporto di stretta collaborazione con il fornitore Georgos Balakanakis, un legame così profondo che fu persino testimone al suo matrimonio. “Il suo magazzino si chiamava Olympic Fruit-Balakanakis. Decidemmo di utilizzare quel nome sulle nostre cassette”, racconta Thijs. Da quel momento iniziò la crescita dei prodotti greci nella Grande distribuzione organizzata. Thijs introdusse specifiche dedicate al retail, come le confezioni di piccolo formato con codice a barre, e fu il primo a promuovere standard di sicurezza alimentare tra i fornitori greci. “Sono stato anche io a portare Balakanakis nel mondo della grande distribuzione”.

“All’inizio degli anni Novanta abbiamo introdotto sul mercato europeo le prime uve greche senza semi. Nel 1992 portammo la varietà Thompson Seedless sugli scaffali di Albert Heijn. L’insegna la presentò come un prodotto pratico e pronto al consumo, e le vendite dell’uva raddoppiarono. Fu un successo straordinario. Poco dopo seguirono Delhaize, Carrefour, ICA, Migros e persino Esselunga, in Italia. Un fatto piuttosto significativo: l’Italia è uno dei maggiori produttori mondiali di uva, ma all’epoca coltivava ancora pochissime varietà senza semi. Questo ci permise di conquistare una posizione molto forte sul mercato”, spiega Thijs.

“Nel 1998 lanciai le vaschette da 500 grammi con coperchio. Fino ad allora l’uva veniva generalmente venduta sfusa. Le varietà con semi rappresentavano ancora il segmento principale del mercato e spesso erano esposte senza alcun imballaggio. Le vaschette con coperchio cambiarono completamente questo approccio: erano più efficienti dal punto di vista logistico e garantivano una migliore igiene. Non tutti, però, furono subito entusiasti. ‘Ogni volta che tagliate un grappolo così bello mi si spezza il cuore‘, mi disse Balakanakis senior. Eppure l’idea si rivelò vincente: le vendite di uva quadruplicarono”.

“Tutto questo accadde mentre lavoravo prima in Hagé e poi in The Greenery. Nel 2001 lasciai The Greenery di comune accordo con l’azienda e fondai Olympic Fruit”, conclude Thijs.

Come è iniziata?
© Olympic FruitThijs: “Abbiamo cominciato in quattro – Adries Verloop, Lex Beije, Eddy Kreukniet e io – in un piccolo ufficio di appena 80 metri quadrati. Eravamo vincolati da una clausola di non concorrenza della durata di tre anni, quindi inizialmente abbiamo dovuto concentrarci sui mercati al di fuori del Benelux. Tuttavia, nel frattempo avevo costruito un ottimo rapporto con Albert Heijn. Dopo trattative piuttosto impegnative, ottenemmo un’eccezione a quella clausola e partimmo con il piede giusto”.

“Nel 2003 ci trasferimmo in una sede più grande, l’ex stabilimento di Bakker Barendrecht, dove oggi hanno sede Rungis e Job-AGF. Ci ritrovammo improvvisamente con un magazzino di 4.000 metri quadrati e uffici in grado di ospitare fino a 100 dipendenti. Era uno spazio decisamente sovradimensionato per le nostre esigenze, così affittai una parte del magazzino e metà degli uffici. Ma la crescita fu così rapida che, dopo appena un paio d’anni, dovemmo trasferirci di nuovo”.

“Il 18 marzo 2005 Lennart pose il primo palo del nostro nuovo edificio. Non volevo il classico magazzino ortofrutticolo, uguale a tanti altri. La struttura fu progettata con soluzioni logistiche all’avanguardia per l’epoca, tra cui sistemi di scansione installati sui carrelli elevatori e scaffalature push-back. Erano innovazioni decisamente avanzate. Al momento dell’inaugurazione disponevamo di 38 baie di carico e potevamo gestire contemporaneamente oltre 100 camion”.

“Successivamente avviai un’attività di confezionamento insieme a Lizette Helmer. Grazie ai rapporti costruiti ai tempi di Hagé con la catena C1000, iniziammo a confezionare agrumi per loro. L’attività crebbe rapidamente. Con questa iniziativa raggiungemmo un fatturato di 100 milioni di euro e, nell’arco di appena cinque anni, passammo da un ufficio di 80 metri quadrati a una struttura di 12.000 metri quadrati”.

Anche le altre attività dell’azienda si sono sviluppate molto rapidamente, giusto?
Thijs: “Esatto. Nel 2008 abbiamo acquisito Hoofdman-Roodzant. È stata un’opportunità straordinaria, perché Hoofdman era uno dei principali esportatori verso la Russia. Inoltre, con l’acquisizione di Fruity Pack e, successivamente, delle attività di trasformazione di Fruity Line, siamo entrati anche nel segmento del convenience”.

“L’azienda stava crescendo rapidamente e io vedevo il potenziale di un vero e proprio Convenience Center, capace di offrire alla Grande distribuzione un unico grande flusso di prodotti, affiancato da un panificio industriale e da un produttore di piatti pronti. Trasferimmo Fruity Pack in un nuovo stabilimento di 13.000 metri quadrati, destinando circa metà della superficie alle attività di lavorazione. Ho sempre avuto il coraggio di investire e di guardare avanti. Il progetto dedicato ai piatti pronti non ha avuto il successo sperato, mentre i prodotti di Dam Bakery continuano ancora oggi a essere forniti alla distribuzione moderna”.

“Il mio investimento più importante è stato in Terra Natura International (TNI), di cui ho detenuto il 50% tra il 2009 e il 2014. Nel 2014 ho ceduto sia la mia partecipazione in Fruity Pack sia quella in TNI, scegliendo di puntare sull’integrazione a monte della filiera attraverso investimenti diretti nella produzione”.

“Già nel 2010 avevo avuto l’opportunità di investire nella coltivazione dell’uva in Namibia. Ritenevo che, assicurandoci una posizione strategica nella produzione di uva precoce, avremmo potuto consolidare ulteriormente i rapporti con i nostri clienti. Acquistai 500 ettari di terreni già produttivi e altri 1.000 ettari da sviluppare, versando anche gli anticipi necessari per garantirci il primo raccolto”.

“Le cose, però, andarono diversamente. Il proprietario decise di incassare anticipi anche da altri tre importatori. La spedizione partì, ma a Olympic Fruit non arrivò nulla. Mi rivolsi al tribunale e riuscii a bloccare il carico nel porto di Rotterdam. Ci trovammo improvvisamente con 90 container di uva davanti ai nostri magazzini, in un mercato praticamente privo di prodotto. In questo modo recuperammo rapidamente l’anticipo versato, ma è evidente che il rapporto con quel partner era ormai compromesso”.

“Quell’episodio, però, non ci fece abbandonare l’idea dell’integrazione a monte. Nel 2014 fondammo InnoFruit e avviammo produzioni agricole in Sudafrica, Macedonia ed Etiopia. Purtroppo il sito produttivo etiope fu incendiato e quel progetto non ebbe seguito. Le attività in Macedonia e in Sudafrica, invece, continuano a dare ottimi risultati. Lo scorso anno Lennart ha assunto la guida di queste produzioni, segnando di fatto la mia uscita definitiva dal settore ortofrutticolo come azionista”.

“Sempre nel 2014 ho intrapreso un’altra strada, quella degli investimenti immobiliari. In quegli anni investire nel mattone offriva grandi opportunità. Dopo la crisi finanziaria il mercato degli uffici e quello residenziale erano praticamente fermi e questo consentiva di entrare a costi relativamente contenuti. Nel 2018 l’assessore all’edilizia residenziale del Comune di Barendrecht mi contattò per un’area situata nei pressi della stazione ferroviaria. L’obiettivo era realizzare 750 alloggi di edilizia sociale e servivano nuovi spazi”.

“Da quell’idea iniziale nacque un progetto molto più ambizioso: Stationstuinen, un nuovo quartiere che comprenderà circa 4.000 abitazioni di diverse tipologie. Ho passato davvero moltissimo tempo davanti a una tazza di caffè per costruire il progetto insieme ai proprietari confinanti, riuscendo infine ad acquistare sette proprietà adiacenti. Oggi disponiamo di un’area unica di circa 20 ettari nell’ex distretto commerciale, proprio accanto alla stazione ferroviaria di Barendrecht. Nei prossimi anni, con il progetto Fruitpacking District, realizzeremo oltre 3.000 abitazioni e numerosi servizi sulla nostra proprietà, coprendo circa il 75% dell’intero sviluppo di Stationstuinen Barendrecht”.

“Sarà un’area urbana nella quale abitare, lavorare e studiare si integreranno reciprocamente. Il Lentiz College ha già avviato corsi dedicati al settore ortofrutticolo proprio in questa zona. Nostra figlia Dineke ha avuto una visione molto chiara del progetto, mentre suo marito Lodewijk guida il management di Emborion, la nostra società di sviluppo immobiliare. Una delle lezioni che ho imparato è che il settore ortofrutticolo è estremamente dinamico e richiede decisioni quotidiane, mentre l’edilizia e le infrastrutture impongono tempi lunghi e molta pazienza”.

“Quando lasciai l’azienda, nel 2015, venivamo da un periodo molto difficile. La morte di nostro figlio Walter aveva segnato profondamente la nostra famiglia. Poco dopo arrivò anche l’abbattimento del volo MH17 e le conseguenti sanzioni contro la Russia. Il fatturato di Hoofdman-Roodzant crollò da 120 a 20 milioni di euro e fummo costretti a licenziare 30 collaboratori. Sono decisioni che nessun imprenditore vorrebbe mai prendere”.

“Ho lavorato nel settore ortofrutticolo per 48 anni, di cui 43 alla guida delle aziende. Non è mai stato un lavoro dalle nove alle cinque: era la mia vita. Dopo il 2014 la mia prospettiva è cambiata. Eventi così profondi ti portano inevitabilmente a riflettere su ciò che conta davvero, e questo ha dato impulso alle scelte successive”.

“Continuo a essere coinvolto nelle attività, ma non frequento più gli uffici ogni settimana. Negli ultimi vent’anni Lennart ha costruito passo dopo passo il proprio percorso all’interno dell’azienda: ha iniziato come direttore di Hoofdman-Roodzant, successivamente ha assunto la guida di FreshPride e, nel 2021, è diventato proprietario di Olympic Fruit. Sono orgoglioso del modo in cui sta portando avanti e sviluppando l’azienda secondo la sua visione”.

Lennart, qual è la tua più grande passione all’interno dell’azienda?
© Olympic FruitLennart: “Lavoro con mio padre dall’ottobre del 2003. Nel corso degli anni siamo cresciuti anche attraverso acquisizioni realizzate in modo graduale e organico. Nel 2008 ho assunto la guida di Hoofdman-Roodzant. Quando Huub Hoofdman è andato in pensione, ho avuto l’opportunità di succedergli come direttore. È stato un passaggio fondamentale, che mi ha permesso di imparare molto e anche di commettere i miei errori. Mio padre mi ha lasciato lo spazio necessario, pur continuando a seguire da vicino l’attività. Osservandolo ho imparato non solo la gestione operativa, ma soprattutto il modo di ragionare in termini strategici: guardare oltre il domani e posizionare consapevolmente l’azienda per il futuro. È un insegnamento che porto ancora con me”.

“Partendo dalle solide basi costruite da mio padre, mi sono concentrato sull’ulteriore diversificazione dell’azienda. Oggi siamo importatori, distributori, fornitori di servizi e anche produttori. Il mio stile manageriale è diverso da quello della generazione precedente. Nel nostro settore gli imprenditori sono spesso fortemente orientati alla gestione operativa quotidiana. È un approccio che ha certamente il suo valore, ma sono convinto che il vero valore si crei delegando responsabilità all’interno dell’organizzazione e lavorando con un team manageriale forte e competente. Naturalmente bisogna mantenere il controllo e intervenire quando necessario, ma io non seguo direttamente le attività quotidiane. Questo mi permette di concentrarmi sullo sviluppo delle nostre produzioni, sulle relazioni strategiche con i clienti e sulla progettazione di nuovi servizi a valore aggiunto”.

Gli eventi climatici estremi vi stanno costringendo a cambiare il rapporto con la grande distribuzione?
Lennart: “Assolutamente sì. È una tendenza ormai evidente. Le catene della Grande distribuzione stanno comprendendo sempre di più che costruire una partnership solida con i propri fornitori conviene. L’idea che ci sia sempre prodotto disponibile e che tutto si giochi esclusivamente sul prezzo sta lasciando spazio alla consapevolezza che la sicurezza degli approvvigionamenti è altrettanto importante. Naturalmente il mercato continua a evolversi, ma gli eventi climatici estremi che hanno colpito Paesi come Spagna, Marocco e Portogallo lo hanno dimostrato ancora una volta. Allo stesso tempo, però, non appena l’offerta torna abbondante, i prezzi finiscono rapidamente sotto pressione”.

“Per noi, che siamo sia produttori sia fornitori, la priorità è avere la certezza di collocare il prodotto sul mercato; per i supermercati, invece, è fondamentale avere la certezza delle forniture. Questo richiede un impegno reciproco e un modello di collaborazione diverso, più aperto e trasparente. Con alcuni clienti condividiamo integralmente la nostra struttura dei costi. I retailer dialogano direttamente con i produttori, mentre noi organizziamo e gestiamo tutta la logistica e il flusso operativo, anche nelle situazioni più complesse”.

State valutando un’ulteriore espansione verso nuovi mercati?
Lennart: “L’Europa occidentale resta il nostro mercato di riferimento. Allo stesso tempo siamo presenti anche nell’Europa orientale e nei Balcani e, attraverso Hoofdman, serviamo i Paesi dell’ex Unione Sovietica, dove negli ultimi anni abbiamo registrato una crescita costante. Con FreshPride abbiamo inoltre avviato un percorso di sviluppo in Medio Oriente e in Estremo Oriente, aprendo anche un ufficio a Singapore, dal quale stiamo rafforzando la nostra presenza nei mercati asiatici”.

E sul fronte della produzione agricola, ci sono opportunità di ulteriore espansione?
“Il Perù è un Paese che considero particolarmente interessante. Mi piacerebbe avviare un progetto produttivo anche lì. In Sudafrica disponiamo già di una presenza importante e, se si presenteranno le giuste opportunità, intendiamo ampliarla ulteriormente. In Europa, invece, sono particolarmente orgoglioso di quanto siamo riusciti a realizzare nella Macedonia del Nord. Disponiamo di 260 ettari di terreno, dei quali 60 sono già stati coltivati. Abbiamo quindi ancora ampi margini di sviluppo per il futuro”.

Avete intenzione di ampliare ulteriormente il vostro portfolio prodotti?
Lennart: “No, non è nei nostri piani. Agrumi e uva restano le nostre priorità assolute. Stiamo però rafforzando anche la nostra presenza nel segmento dei kiwi. In Macedonia del Nord avvieremo una sperimentazione con kiwi a polpa rossa e gialla. È un mercato che mi interessa molto. Zespri ne è il protagonista indiscusso, ma credo che anche accanto a un operatore così forte ci sia spazio per un’offerta distintiva. Attraverso la nostra divisione export commercializziamo anche prodotti come mirtilli, mango e avocado, ma si tratta soprattutto di un’attività orientata al trading”.

“Come accade in ogni azienda, abbiamo attraversato momenti positivi e altri più difficili. Ci sono stati anni molto favorevoli, ma anche periodi complessi legati a circostanze diverse. La cosa di cui andiamo particolarmente fieri è che Olympic Fruit ha chiuso ogni esercizio in utile fin dalla sua fondazione. Ho raccolto il testimone da mio padre nel 2020 e sono orgoglioso del fatto che, negli ultimi cinque anni, l’azienda abbia dimostrato una crescita costante e una rinnovata energia. Un risultato che è soprattutto merito di una squadra forte, competente e profondamente coinvolta. È a loro che va la mia più sincera gratitudine”.

Non c’è il rischio che account manager con ottimi rapporti con i clienti lascino l’azienda per avviare nuove attività altrove?
Lennart: “È un rischio reale, e ne abbiamo sperimentato direttamente l’impatto, anche quando è nata DSI. Quell’esperienza ci ha resi più attenti. Per questo abbiamo scelto di investire nella nostra produzione, di sviluppare il marchio Bloom e di costruire partnership di lungo periodo con la grande distribuzione. Nell’Europa occidentale il 95% dei volumi passa attraverso il retail: se lavori bene, crei valore e offri un servizio di qualità, puoi conquistare una posizione solida sul mercato”.

“Inoltre operiamo anche in mercati di nicchia, come quello di Hoofdman-Roodzant, che non è facile replicare. Il contesto competitivo è cambiato: il potere contrattuale si è spostato sempre più verso la grande distribuzione e, a livello globale, il mercato è diventato molto più trasparente. Il rischio esiste sempre, ma dal punto di vista strategico siamo ben posizionati. Per questo oggi non sento più la necessità di avere il controllo diretto su ogni singolo aspetto”.

Thijs: “Le dimensioni raggiunte dal mercato hanno creato una reciproca dipendenza tra i produttori internazionali e i grandi buyer. Olympic Fruit svolge ogni giorno un ruolo distintivo come partner professionale di servizi all’interno della filiera”.

Lennart: “Alla fine tutto ruota attorno alla capacità di creare valore. Molte aziende esternalizzano la logistica; noi, invece, gestiamo internamente gran parte delle attività. Naturalmente bisogna mantenere i costi sotto stretto controllo, ma questo ci permette di offrire un livello di servizio estremamente elevato, ed è un aspetto che i clienti apprezzano molto. La risorsa più importante resta comunque il nostro team. Mi piace affidare responsabilità alle persone e dare loro la possibilità di crescere. Abbiamo collaboratori che hanno iniziato come stagisti e oggi ricoprono ruoli di leadership. Vedere questo percorso di crescita è probabilmente l’aspetto più gratificante del fare impresa. Inoltre posso contare su un eccezionale braccio destro, il nostro direttore finanziario Daan Booij, che rappresenta un supporto fondamentale”.

Thijs: “Mi rende particolarmente felice vedere come persone appartenenti a generazioni e culture diverse formino un’unica squadra. Cambiano gli strumenti di comunicazione, ma il principio resta sempre lo stesso: tutto dipende dalla qualità delle persone”.

Lennart: “Anche la nostra cultura aziendale riflette questo spirito. Dopo la pandemia tutti sono tornati immediatamente in ufficio. Esiste un forte senso di appartenenza. Naturalmente non mancano momenti di confronto e opinioni diverse, ma ciascuno si assume le proprie responsabilità. È questa la base su cui si fonda la nostra organizzazione”.

Per voi è importante che Olympic Fruit continui a esistere anche tra altri 25 anni?
Lennart: “Fra 25 anni avrò superato i settant’anni e spero di dedicarmi anche ad altro. Mi piacerebbe vedere la nuova generazione prendere il testimone, ma sono realista. Mio figlio ha 15 anni e non so se un giorno vorrà intraprendere questa strada”.

Thijs: “L’azienda dispone di solide basi strategiche e, a mio avviso, di una visione corretta. Ha tutte le carte in regola per affrontare il futuro, indipendentemente dal fatto che rimanga o meno nelle mani della famiglia. È un tema che verrà affrontato a suo tempo. Personalmente non ho mai considerato un obiettivo imprescindibile quello di tramandare l’azienda ai miei figli, e Lennart può confermarlo”.

Lennart: “Dopo il difficile 2014 mi fu chiesto di assumere contemporaneamente la guida di Hoofdman-Roodzant e di Olympic Fruit. Avevo 34 anni, ma dopo pochi mesi mi resi conto di non essere ancora pronto per un incarico di quella portata. Lo dissi apertamente e non subii mai alcuna pressione o rimprovero. Quattro anni più tardi la situazione era diversa e allora mi sentii pronto ad assumere la guida dell’azienda”.

Thijs: “La mia decisione di ritirarmi era definitiva, perciò cercammo un rafforzamento dall’esterno. Nel 2020 è stato lo stesso team a chiedere a Lennart di assumere la guida di Olympic Fruit. L’azienda aveva perso parte del suo slancio, ma nel giro di cinque anni lui è riuscito a raddoppiare il fatturato del gruppo. È un risultato di cui non posso che essere immensamente orgoglioso”.

Per maggiori informazioni:
Olympic Fruit
Handelscentrum ZHZ 55
2991 LD Barendrecht – Paesi Bassi
+31 (0) 180 64 62 00
[email protected]
www.olympicfruit.com