il viaggio di Elvio Silvagni

C’è un tratto quasi controcorrente nel racconto di Elvio Silvagni, presidente di Gold Star/Valleverde: l’idea che, in un mercato globale frammentato e ipercompetitivo, la forza di un’impresa non stia soltanto nel luogo in cui produce, ma nella capacità di costruire un’identità riconoscibile, credibile e desiderabile. È qui che si inserisce la storia di Valleverde, marchio storico della calzatura italiana rilanciato dopo l’acquisizione del 2015, quando l’azienda era arrivata al fallimento.

Per Silvagni, intervistato per il vodcast “Money Vibez Stories”, quella non fu soltanto un’operazione industriale, ma una scelta coerente con una traiettoria professionale iniziata molto prima: “Ho cominciato nel 1970 come modellista di calzature a Fusignano”, racconta, ricordando un distretto in cui la scarpa era parte dell’identità economica e sociale del territorio. Da lì, un percorso fatto di formazione, esperienza artigianale, impresa e, infine, il ritorno su un marchio che in Italia aveva ancora un valore simbolico forte.

Il rilancio del marchio

L’acquisizione di Valleverde, spiega Silvagni, nasce dalla convinzione che il brand avesse ancora margini di mercato nonostante la crisi. L’obiettivo era chiaro: riportare sul mercato un nome capace di parlare a consumatori diversi, senza disperdere l’eredità costruita negli anni. “Era un marchio che pensavo potesse ritornare sul mercato. E quello che è stato”, afferma.

Questa impostazione racconta molto anche della visione industriale del presidente: non un’operazione nostalgica, ma un lavoro di riposizionamento. Il marchio, nella sua lettura, non è un semplice nome stampato sulla scatola, ma una leva economica capace di reggere il confronto con il prodotto anonimo e con la concorrenza internazionale.

Brand e mercato

Uno dei passaggi più netti dell’intervista riguarda proprio il valore del marchio. Silvagni sostiene che, oggi, il brand conti più della semplice origine geografica del prodotto: “Secondo la mia opinione vale più un brand che il made in Italy”. È una frase che fotografa bene un cambio di paradigma: in un mercato dove l’accesso al prodotto è globalizzato, la differenza la fa la percezione del consumatore, la fiducia nel nome, l’immagine costruita nel tempo.

Il ragionamento si intreccia con la distinzione tra fascia di prodotto brandizzata e fascia no brand. Nel primo caso il prezzo cresce perché cresce il valore percepito; nel secondo si compete quasi soltanto sul prezzo. Per Valleverde, dunque, la partita non è inseguire il ribasso, ma difendere una proposta riconoscibile, con una promessa precisa: comfort, pelle, plantare morbido, leggerezza della suola e, soprattutto, continuità di qualità.

La fabbrica diffusa

La struttura del gruppo riflette ormai una geografia produttiva europea allargata. Oggi Valleverde lavora con siti in Italia, Slovacchia, Romania e Albania, scelta dettata da un dato che Silvagni considera strutturale: “La manodopera in Italia non si trova più”. In fabbrica, aggiunge, lavorano anche molti extracomunitari, a conferma di un mercato del lavoro che ha cambiato volto e composizione.

Non si tratta solo di delocalizzazione, ma di un adattamento industriale a una filiera che non riesce più a sostenersi esclusivamente sul costo del lavoro italiano. La dimensione produttiva, in questo quadro, diventa una combinazione di competenze, costo, disponibilità di manodopera e capacità organizzativa. Silvagni racconta una realtà in cui la gestione passa sempre più da responsabili di fiducia, tecnici e videoconferenze, con una presenza diretta ancora forte ma meno quotidiana rispetto al passato.

Il peso della geopolitica

Nel discorso di Silvagni c’è anche un elemento meno abituale nelle interviste d’impresa: la geopolitica. Per un imprenditore della calzatura, dice in sostanza, non basta sapere fare scarpe; bisogna capire come si muovono i concorrenti, quali paesi stanno crescendo, quali economie possono erodere competitività e quali equilibri internazionali influenzano costi e mercati.

L’Europa, nella sua visione, dovrebbe parlare con una sola voce e costruire una politica industriale più coerente. Invece, osserva, il continente resta esposto alle divisioni interne e alla forza di aree produttive più aggressive. Anche per questo la questione dei dazi, dei costi energetici, dei trasporti e dei flussi commerciali non è secondaria: nella filiera della scarpa ogni aumento lungo la catena si riflette sul prezzo finale e sulla capacità di stare sul mercato.

Inflazione e consumi

La lettura del contesto economico è severa. Silvagni lega la difficoltà del settore al calo del potere d’acquisto e a una domanda più selettiva: “La gente ha problemi ad arrivare a fine mese”. In questo scenario, la scarpa viene spesso rinviata, perché non è più percepita come acquisto urgente e può durare anche due o tre anni.

Il risultato, secondo il presidente, è un calo delle vendite che nel comparto italiano sarebbe arrivato al 15% negli ultimi due anni. Le aziende si trovano così a sostenere aumenti di materie prime, salari e logistica prima di poterli trasferire ai prezzi, con effetti diretti sulla marginalità. È una pressione che colpisce soprattutto le imprese che non possono competere unicamente sul prezzo, ma devono preservare la qualità e la reputazione del marchio.

Innovazione continua

Un tratto ricorrente dell’intervista è la centralità dell’innovazione. Valleverde, dice Silvagni, lavora su collezioni stagionali che non possono essere replicate all’infinito: ogni sei mesi si riparte con nuovi modelli, nuovi aggiustamenti, nuove richieste del mercato. “Il nostro prodotto è fatto di innovazione e di mode”, spiega.

Anche per questo il mestiere non è mai davvero statico. Il design è ormai supportato da strumenti digitali e, in parte, dall’intelligenza artificiale, ma il giudizio finale resta umano. Per Silvagni, la tecnologia può aiutare, ma non sostituire il lavoro di chi conosce il prodotto, il piede, la materia e il comportamento del consumatore. È una posizione che restituisce bene il senso di un’industria ancora ibrida, sospesa tra tradizione artigianale e organizzazione industriale.

Le persone in azienda

Nella narrazione di Silvagni, il capitale umano resta decisivo. Il rapporto con i dipendenti deve essere buono, perché il conflitto continuo non aiuta la produttività né la qualità. Il presidente sottolinea anche il ruolo delle donne in ufficio e la necessità di rispettare competenze e sensibilità dentro l’azienda.

C’è poi un passaggio molto concreto sul costo del lavoro: l’azienda, racconta, sostiene un costo complessivo significativo per ciascun dipendente, in un settore che deve contemporaneamente reggere la concorrenza globale e difendere salari e occupazione. È uno dei nodi più delicati della manifattura italiana: come mantenere un’industria forte senza comprimere oltre misura il margine delle imprese e quello delle persone che vi lavorano.

Il mestiere e la vita

L’intervista lascia emergere anche il profilo personale di Silvagni, imprenditore che non ha mai davvero smesso di fare il mestiere per cui si è formato. A 74 anni, dice, continua a disegnare modelli e a vivere il lavoro come una forma di energia quotidiana, non come una semplice responsabilità gestionale. “Mi diverto ancora a fare scarpe”, racconta, sintetizzando in una frase il rapporto quasi identitario con la sua professione.

Questa dimensione si vede anche nel racconto del tempo libero, ridotto al minimo e spesso assorbito dall’impresa. Il sabato può essere ancora lavorativo, la domenica il giorno in cui si prova a staccare. Ma il distacco, per un imprenditore cresciuto dentro il ciclo delle collezioni, è sempre parziale. Il lavoro resta un linguaggio, una forma di appartenenza, persino una lente con cui osservare il mondo.

Una lezione industriale

La storia di Valleverde, così come emerge dall’intervista, non parla soltanto di scarpe. Parla di un capitalismo familiare e manifatturiero che ha attraversato trasformazioni profonde: il declino di interi distretti, l’apertura dei mercati, l’impatto della globalizzazione, la crescita del peso dei marchi, la difficoltà di trovare lavoro specializzato in Italia e la necessità di costruire catene produttive internazionali.

Dentro questo quadro, Silvagni rivendica una postura imprenditoriale pragmatica: difendere il marchio, adattare il prodotto al mercato, investire in qualità e leggere il contesto con attenzione. È una posizione che racconta bene l’Italia delle aziende che resistono perché hanno saputo cambiare senza rinunciare alla propria identità.