La stagione Primavera/Estate 2026, presentata sulle passerelle nell’autunno precedente, ha messo in fila quindici debutti alla guida di marchi storici: un record assoluto. Nell’intero mese delle sfilate – e non soltanto per gli esordi – questa concentrazione ha generato 881,2 milioni di dollari in Earned Media Value, il valore pubblicitario stimato della visibilità ottenuta sui social network. Qui nasce il primo equivoco, perché quella cifra non misura i registri di cassa né equivale alle vendite reali, ma calcola la capacità delle sfilate di produrre conversazione digitale. Il paradosso risiede proprio nella sfasatura fra la velocità del racconto virtuale e la lentezza del risultato economico. Di fronte a tante poltrone che cambiano, la retorica della rinascita lascia spazio all’immagine di un sistema che continua a cambiare autore perché non riesce più a cambiare se stesso. E nel 2026 la realtà ha presentato il conto a un’illusione.
Confondere questo valzer creativo con un’ondata di panico indifferenziata sarebbe, però, un errore grossolano. La scommessa di Kering, che ha affidato Gucci a Demna Gvasalia dopo il biennio opaco di Sabato De Sarno, non assomiglia ai passaggi di testimone di Matthieu Blazy, uscito da una Bottega Veneta in crescita, di Maria Grazia Chiuri, giunta al termine di nove anni da Dior, o di Véronique Nichanian, congedatasi da Hermès dopo trentasette anni. Altrove il cambio risponde a calcoli industriali, come dimostra Pieter Mulier, scelto per Versace dal gruppo Prada prima ancora dell’acquisizione: la sua prima collezione raggiungerà i negozi nel 2027, mentre per il 2026 è prevista addirittura una contrazione dei ricavi. Ed è questa la dimostrazione geometrica del problema, il designer può rifondare subito l’identità visiva, certo, ma fabbriche e negozi impiegheranno più tempo a trasformarla in fatturato.
Le ragioni degli avvicendamenti rimangono diverse, e ad unirle è il contesto. Fallimenti, successioni e riassetti proprietari si concentrano perché la direzione creativa è diventata il punto sul quale le aziende scaricano la pressione di un modello che semplicemente non cresce più come prima. Se osserviamo come si è governato il lusso negli ultimi vent’anni, senza cadere nell’errore di raccontare il successo come un abbaglio, si può comprendere nello specifico la pressione.
Il mercato mondiale dei beni personali – borse, abiti, gioielli e prodotti di bellezza – valeva 170 miliardi di euro nel 2008, era salito a 212 nel 2012 e a 281 nel 2019, fino al picco di 369 miliardi del 2023. Una crescita imponente, sostenuta da fattori precisi: primo tra tutti, la scelta organizzativa dei grandi gruppi multinazionali – colossi come LVMH, Kering o Richemont –, che hanno seguito grossomodo una logica industriale e finanziaria comune. A questo si sono aggiunte l’espansione della rete commerciale monomarca in tutto il mondo e l’esplosione dei clienti cinesi. Un modello che ha funzionato così bene da spingersi oltre il proprio punto di equilibrio. Quando la conquista di nuovi mercati è arrivata a saturazione, si è scelto di mantenere alta la crescita non aumentando i prodotti venduti, ma rincarando i listini. Tra il 2019 e il 2023, infatti, oltre l’ottanta per cento dello sviluppo dei ricavi è dipeso da questa leva commerciale, mentre la quantità reale di oggetti distribuiti rimaneva ferma.
A cambi correnti, includendo le oscillazioni delle valute, i 369 miliardi di euro del 2023 sono diventati 364 nel 2024 e 358 nel 2025. Nel 2022 il 95 per cento dei marchi cresceva; tre anni dopo lo sviluppo è rimasto appannaggio di meno della metà del settore e i margini operativi medi – la quota rimasta dopo i costi ordinari – sono scesi dal 21 al 15-16 per cento. Il desiderio continua a esistere, ma i prezzi restringono la platea in grado di trasformarlo in acquisto, incrinando così la fiducia ai due poli della piramide. Da una parte ci sono i clienti aspirazionali, la classe media che spende meno di 5.000 euro l’anno, la loro quota di mercato è scivolata dal 74 al 61 per cento, e un acquirente su tre si è sfilato davanti a una sproporzione ormai indifendibile tra il prezzo e il valore reale dell’oggetto. Dall’altra parte ci sono i consumatori alto spendenti, i cosiddetti VIC (Very Important Clients), che la capacità di spesa la conservano intatta, ma rifiutano la serialità del marketing per chiedere autenticità e intimità. Il risultato è un sistema che ha allontanato la base e affaticato il vertice, con una comunicazione che aumenta la propria pressione digitale facendo crescere l’attenzione, ma senza riuscire più a tramutarla in valore reale. A questo punto, l’impresa si trova davanti a un bivio fondamentale: ammettere il problema e intervenire sulla struttura, oppure ignorarlo e limitarsi a cambiare il proprio racconto visivo.
La prima strada richiede tempo e una revisione delle strategie, mentre la seconda si annuncia con una nomina e si mostra attraverso una sfilata. Dentro questa sproporzione, il direttore creativo diventa lo strumento di emergenza del sistema. In fondo, lo stilista non può compiere miracoli sui bilanci, anche perché la sua influenza è puramente asimmetrica. Il 56 per cento dei consumatori di fascia media, infatti, ignora il nome di chi dirige il marchio acquistato; fra i clienti più ricchi, invece, il 70 per cento è informato, uno su quattro sceglie una maison anche in funzione del designer e il 15 per cento l’ha abbandonata dopo un cambio insoddisfacente. Lo stilista rimane un potente motore del desiderio, certo, ma affidargli anche la correzione dei prezzi o le strategie di distribuzione significa renderlo responsabile di decisioni prese altrove. La scelta di intercambiarlo quindi, rappresenta la mossa più veloce per mostrare ai mercati finanziari che si sta voltando pagina.
Questa necessità di produrre novità a ritmi frenetici, però, si ribalta inevitabilmente anche sul prodotto. Un nuovo direttore creativo spesso non ha il tempo materiale di inventare una nuova estetica, perché il mercato esige riscontri immediati. Di conseguenza, l’unica strada percorribile diventa il rifugio nel passato, così l’archivio storico del marchio passa da essere un’ispirazione per ridursi ad uno sterile elenco di codici rimescolati a ogni cambio di guardia.
Il reset permanente salda così il piano culturale a quello industriale. Questa necessità di aggiornamento modifica ordini e collezioni con una velocità che l’apparato produttivo fatica ad assorbire, creando una frattura profonda tra la narrazione effimera dei debutti in passerella e il tempo reale della produzione.
Il 2026 si configura come l’anno zero della moda non perché il mercato stia scomparendo, ma perché è il vecchio modello ad essere diventato insostenibile. Lo scenario base indica una moderata ripresa globale tra il 2 e il 4 per cento, sostenuta solo da chi conserva un’identità d’acciaio come Hermès o Prada, mentre altri marchi storici affrontano ristrutturazioni profonde.
Il futuro del settore non si deciderà più nei laboratori di marketing, ma sulla capacità dei marchi di invertire la rotta attraverso tre scelte obbligate: il ritorno a un lusso del valore reale, dove la qualità autentica giustifichi la spesa davanti a un consumatore saturo; il rallentamento dei ritmi creativi, svincolando i vestiti dalla dittatura delle scadenze finanziarie trimestrali; e infine, la tutela della manifattura, senza la quale scompare la base stessa del prodotto. Resta da capire quali marchi avranno il coraggio di abbandonare la finanza d’assalto per ritrovare la cultura del progetto Le poltrone dei direttori creativi si fermeranno solo allora: non quando le aziende avranno indovinato il nome del genio di turno, ma quando i consigli di amministrazione smetteranno di chiedere alla creatività di coprire ciò che l’industria non intende ancora cambiare.
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Serena Parascandolo
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