a Milano la presentazione del libro che sfida i modelli tradizionali di leadership

C’è un momento, nella vita di un’organizzazione, in cui tutti i processi del mondo non bastano più. In cui la strategia più raffinata si inceppa davanti alla complessità del reale. In cui l’unica risorsa che fa davvero la differenza non è il capitale finanziario, non è la tecnologia, non è nemmeno il brand: è il talento umano. È questo il punto di partenza netto, quasi provocatorio, del libro Talents do it better, presentato a Milano davanti a una platea di manager, dirigenti d’impresa, esperti di risorse umane e appassionati di leadership. Un evento che ha animato il dibattito sul futuro del management in Italia e in Europa, in un momento in cui le aziende sono chiamate ad affrontare sfide di portata storica.

Il volume , scritto a sei mani da Pasquale Frega, presidente e amministratore delegato di Philip Morris Italia, Stephan Bissig, founder di Growth LLC, e Chris Howarth, Group CHRO di Zentiva, non è il classico saggio aziendale che illustra best practice già note. È qualcosa di più ambizioso e di più urgente: un ripensamento radicale del rapporto tra leadership e persone, tra organizzazione e individuo, tra stabilità e innovazione. Un libro che nasce dall’esperienza vissuta, dai fallimenti e dai successi maturati in contesti internazionali, e che porta con sé la concretezza di chi ha guidato persone e trasformazioni in prima linea.

Un’epoca di discontinuità

In un contesto globale segnato da instabilità, transizioni industriali ed evoluzione tecnologica, il talento diventa vero motore di innovazione e principale leva per affrontare le complessità e adattarsi ai cambiamenti. È una verità che, negli ultimi anni, si è fatta sempre più evidente agli occhi di chi siede ai vertici delle grandi organizzazioni. L’intelligenza artificiale sta ridisegnando i confini delle professioni. Le tensioni geopolitiche scompaginano le catene di fornitura. I mercati si frammentano e si riconfigurano a ritmi che i modelli tradizionali di pianificazione strategica faticano a inseguire.

In questo scenario, la domanda che i tre autori si pongono (e che pongono ai loro lettori) è fondamentale: cosa rimane, quando tutto cambia? La risposta è al tempo stesso semplice e rivoluzionaria: rimangono le persone giuste, nei posti giusti, con la libertà di esprimere il loro potenziale. Ma identificare queste persone, accompagnarle, proteggerle e farle crescere richiede una visione della leadership profondamente diversa da quella che ha dominato il management degli ultimi decenni.

Il volume nasce dall’esperienza professionale diretta degli autori in contesti internazionali e propone una rilettura del ruolo della leadership nelle organizzazioni contemporanee. Mettendo in discussione modelli tradizionali di gestione delle persone, spesso ancora fondati su controllo e standardizzazione, gli autori propongono nuovi approcci per guidare le persone nelle organizzazioni, senza perdere di vista la dimensione umana della leadership. 

L’hypertalenting: una nuova filosofia di crescita

Il cuore concettuale del libro risiede in un termine che gli autori hanno coniato e sviluppato con rigore metodologico: l’hypertalenting. Una strategia orientata all’individuazione e alla valorizzazione di talenti capaci di sfidare lo status quo e generare un impatto reale e misurabile. Non si tratta di una semplice evoluzione del talent management tradizionale, quella disciplina HR che per anni ha compilato performance review e costruito percorsi di carriera lineari e prevedibili. L’hypertalenting è qualcosa di qualitativamente diverso: è una scommessa strategica sulla discontinuità, sull’eccezione, sulla persona che non si adatta al modello ma che, se lasciata libera, potrebbe trasformare l’intera organizzazione. 

L’innovazione, spiegano gli autori, non nasce esclusivamente da processi o strategie, ma dalla presenza di una massa critica di persone che pensano e agiscono in modo diverso. È questa combinazione a rendere possibile una crescita duratura, senza snaturare l’identità dell’organizzazione. Un equilibrio delicato, che richiede saggezza manageriale e coraggio imprenditoriale in egual misura.

Il modello delle 4S: dalla teoria alla pratica quotidiana

La vera forza del libro sta nel fatto che l’hypertalenting non rimane un concetto astratto. A dare concretezza a questo approccio è il modello delle 4S: Spot, Steward, Stretch, Sustain che traduce l’hypertalenting in una pratica di leadership quotidiana. Quattro parole, quattro verbi d’azione, quattro dimensioni di una leadership che intende davvero fare la differenza. 

Spot, vedere oltre il curriculum

La prima S è forse la più controcorrente. In un mercato del lavoro ancora dominato dalla logica del curriculum, delle competenze certificate e degli anni di esperienza maturata, Spot propone un cambio di prospettiva radicale. Spot è l’arte di riconoscere il talento andando oltre competenze ed esperienza, per cogliere potenziale, mindset e capacità di adattamento. 

All’interno di questo framework si colloca una delle idee più originali del libro: la formula del talento 70/30, un equilibrio intenzionale tra il 30% di talenti dirompenti, capaci di innescare l’innovazione, e il 70% di abilitatori, essenziali per garantire stabilità ed esecuzione. Un’organizzazione composta interamente da profili dirompenti sarebbe caotica e improduttiva; una organizzazione priva di quel 30% sarebbe stabile ma destinata all’irrilevanza.

Per identificare quel prezioso 30% dirompente, gli autori introducono il framework STAR, acronimo che sta per State of mind, Trials, Activator, Results: uno strumento di valutazione in quattro dimensioni pensato per riconoscere un autentico potenziale dirompente, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Non si valuta ciò che una persona ha già fatto, ma ciò che è strutturalmente in grado di fare, il suo stato mentale, la sua attitudine alla sperimentazione, la sua capacità di attivare gli altri e di produrre risultati concreti. 

Un altro pilastro della fase di Spot è il mentoring retreat: un offsite strutturato che offre ai leader una conoscenza intima dei loro migliori talenti, come nessuna performance review potrà mai fare. Un momento di confronto autentico, lontano dalle gerarchie e dalle formalità dell’ufficio, in cui la persona può mostrarsi per quello che è davvero. 

Steward, Il leader come sponsor e facilitatore

La seconda S ribalta uno dei paradigmi più radicati della cultura manageriale: l’idea che il capo debba controllare, verificare, approvare. Steward ridefinisce il ruolo di leader come facilitatore e sponsor, superando il paradigma del controllo. I talenti dirompenti non vanno gestiti, ma accompagnati attraverso fiducia, protezione e sponsorship, creando contesti psicologicamente sicuri, in cui le idee possano trasformarsi in risultati concreti.

È un passaggio culturale di enorme portata. Richiede che il leader rinunci a una quota di potere formale per esercitare una forma di influenza più profonda e duratura: quella di chi crea le condizioni perché gli altri possano esprimersi al meglio. Uno Steward non è un supervisore. È un protettore, un punto di riferimento, una spalla su cui i talenti sanno di poter contare quando le loro idee incontrano resistenza all’interno dell’organizzazione.

Stretch, crescere più in fretta del previsto

La terza S sfida un’altra convenzione consolidata: l’idea che le persone debbano essere “pronte” prima di…