La sfida di Brescia sui talenti, Cusini: le imprese cambino paradigma o perderanno i giovani

(redazione) In occasione del summit Fps2026, evento organizzato da Future Proof Society e conclusosi ieri a Brescia dopo tre giorni di intensi dibattiti e riflessioni sul futuro, l’attenzione si è focalizzata anche sulle trasformazioni guidate dall’innovazione tecnologica e dalle nuove dinamiche generazionali.

Abbiamo chiesto a Monia Cusini, Head of People e HR Advisor di Sparq (società italiana di consulenza HR, headhunting e Talent as a Service), di tracciare in questa intervista una panoramica sul futuro del lavoro: dall’integrazione dell’intelligenza artificiale nei processi di valorizzazione del personale, fino alla necessità per le imprese di riscrivere il proprio rapporto con il mondo della scuola per attrarre e trattenere i giovani talenti.

Dottoressa Cusini, nel corso di questo evento si è affrontato il tema dell’intelligenza artificiale. Spesso si parla di conoscenza tacita all’interno delle aziende. In che modo i dati e l’IA possono aiutare a codificare questo patrimonio invisibile senza disumanizzarlo?

La lettura del dato tramite IA e strumenti innovativi è un grandissimo aiuto per far emergere quel patrimonio di conoscenze e competenze che le aziende possiedono, ma di cui spesso non sono pienamente consapevoli. Quando “misuriamo” una persona solo rispetto alla sua job description o al suo job title, la stiamo di fatto valutando entro dei confini rigidi.

Una persona, però, è molto più di quel confine: ognuno di noi porta con sé competenze, esperienze e conoscenze ulteriori. Quando un dipendente cambia azienda o assume un nuovo titolo, non lascia nella realtà precedente tutto il sapere accumulato nel tempo; oggi le organizzazioni non possono permettersi di perdere questo tipo di informazione.

Quali sono gli strumenti tecnologici concreti che permettono di far emergere questo patrimonio “nascosto”?

Oggi sul mercato esistono diversi strumenti in grado di analizzare i progetti già realizzati, comprendere rapidamente dai CV cosa le persone abbiano effettivamente fatto nel loro percorso professionale o, ancora, raccogliere tramite interviste mirate un patrimonio aggiuntivo di skill.

Questo rappresenta un arricchimento enorme per l’azienda. A quel punto diventa possibile collocare le persone giuste nei progetti giusti, andando oltre il semplice titolo formale.

Ci può fare un esempio concreto di come questa flessibilità generi valore per l’organizzazione aziendale?

Se una persona che lavora nel finance, ad esempio, possiede anche competenze in ambito “agile” ed è certificata su una determinata metodologia, l’azienda deve poter sapere di avere quella skill disponibile per valorizzarla. Magari inserendo quella persona in un percorso differente rispetto a quello tradizionalmente previsto dal suo ruolo. Il vantaggio per l’organizzazione aziendale derivante da questo tipo di conoscenza è impagabile.

E dal punto di vista del dipendente, cosa cambia?

C’è un beneficio enorme per i collaboratori, perché le traiettorie di crescita si moltiplicano. Un accountant del finance, ad esempio, non deve necessariamente crescere solo in linea verticale fino a diventare CFO. Può svilupparsi anche in altre aree aziendali, arrivare a ricoprire ruoli completamente diversi, persino diventare CEO o scegliere di fondare una propria azienda. In questo senso, l’azienda smette di essere soltanto il luogo del proprio ufficio o della propria funzione e diventa uno spazio molto più ampio di sviluppo e crescita professionale.

Secondo la sua esperienza, che approccio hanno le imprese rispetto a queste nuove metodologie e a questi strumenti? Sono affascinate, interessate, e soprattutto mettono concretamente in atto quello che gli suggerite di fare?

È molto faticoso il passaggio dalla teoria, che è meravigliosa, alla pratica (ndr sorride). L’accountant a fine mese dovrà comunque redigere un report su com’è andata, quindi è molto difficile trasformare questo tipo di organizzazione dall’oggi al domani.

È sicuramente un percorso più semplice in un’azienda grande, che magari ha più possibilità di favorire la mobilità interna, attuare progetti per aumentare le competenze e condividerle. Nelle aziende medio-piccole, di solito, a coprire un determinato ruolo c’è una sola persona e la mobilità diventa più complessa.

È quindi necessario che un’azienda diventi una “skill-based organization” al 100% per vedere i primi benefici?

No, non è obbligatorio arrivare fino alla skill-based organization al 100%, eliminando i job title a favore dei soli gruppi di skill. C’è anche la possibilità intermedia di censire le competenze delle persone per essere sicuri di avere i mestieri giusti per il domani.

Nel frattempo, si continua ad aiutare i dipendenti ad accrescere le loro competenze tramite la formazione, incoraggiando la retention e favorendo lo sviluppo. Bisogna cogliere le occasioni di business che permettono di portare avanti questo nuovo tipo di organizzazione senza fare disruption su obiettivi e risultati. Si tratta di un approccio più orientato all’opportunità che a una strategia di massa. È un passo necessario anche per le aziende piccole che hanno bisogno di trattenere i talenti.

Quante volte le è capitato durante il lavoro, con questo tipo di analisi alla mano, di individuare talenti e competenze diverse nel personale rispetto al ruolo ricoperto?

Succede abbastanza spesso e, a mio avviso, le società di consulenza ne sono il migliore esempio. I ruoli al loro interno sono storicamente molto ampi: un manager può occuparsi della gestione di un progetto, della verticalizzazione su un processo, fino alla conoscenza di uno strumento specifico. Le società di consulenza nascono già, per definizione, come una sorta di skill-based organization, quindi in questo specifico settore il problema della rigidità non si avverte.

In quali settori, invece, si riscontrano le maggiori resistenze culturali o operative?

È un tema molto sentito nelle aziende dell’ambito produttivo o in quelle con una forte componente di lavori d’ufficio caratterizzati da task ripetitivi. Lo noto io stessa durante le nostre talent campaigns, in cui chiediamo alle persone di dirci cosa sappiano fare davvero, quali certificazioni abbiano o quali corsi abbiano frequentato.

Il report sul dipendente consegnato all’azienda viene considerato un valore aggiunto per la riorganizzazione o rischia di creare tensioni interne?

Il problema nasce nel momento in cui, raccolte tutte le informazioni, si crea un’aspettativa nelle persone che poi l’azienda, per come è strutturata a livello operativo, non riesce a soddisfare. Si crea così un mismatch tra la volontà dell’organizzazione di costruirsi un patrimonio informativo e ciò che i dipendenti hanno percepito, pensando magari di poter finalmente fare qualcosa di diverso e di meglio rispetto alle loro ambizioni o aspettative.

C’è una grande paura da parte delle aziende di correre rischi; temono che, senza una risposta pronta, non valga la pena nemmeno cominciare.

Qual è il vostro consiglio per superare questo blocco culturale delle aziende?

Il consiglio che ho dato anche durante il mio speech a Sparking Thoughts (ndr l’evento che si è svolto a Brescia all’interno del summit pfs2026 organizzato da Sparq) è di iniziare in piccolo: partire da un progetto pilota, da un singolo…